Как оптовая компания выстроила системный подход к развитию руководителей

Перед крупной оптовой компанией, клиентом ПЛ Консалтинг, стояло сразу несколько задач:

• диагностировать управленческий потенциал сотрудников,
• определить выраженность ключевых компетенций,
• выявить сильные стороны и зоны развития,
• сформировать единый подход к интерпретации результатов оценки,
• подготовить основу для дальнейшей работы с обучением, кадровым резервом и развитием руководителей.

По словам клиента, обучение часто строилось вокруг интересов самих сотрудников, а не всегда вокруг реальных зон развития и управленческих задач компании. При этом не хватало единого подхода к интерпретации результатов оценки и понимания, как переводить данные в конкретные развивающие действия.
Компании было важно получить более объективную картину управленческого потенциала сотрудников и использовать эти данные для дальнейших HR- и управленческих решений.

Отдельной задачей стало проведение групповой аналитики — не только на уровне отдельных участников, но и в разрезе функций, должностей и общей выборки.
Компании было важно перейти от точечных решений к более системному подходу в работе с кадровым потенциалом.

На старте проекта у компании уже был опыт работы с оценкой и развитием сотрудников. Однако существовали ограничения, которые затрудняли принятие решений.

В частности, результаты оценки не всегда интерпретировались единообразно, а планы развития могли формироваться без достаточной связи с задачами бизнеса.

Кроме того, руководителям и HR-команде не хватало общей аналитической картины: какие компетенции выражены сильнее, где находятся общие зоны развития, какие управленческие риски могут возникать на уровне подразделений или всей выборки.

Возник запрос не просто на проведение оценки, а на создание инструмента для более системной работы с развитием руководителей.

Для проекта была выбрана комплексная модель оценки, включающая:

• диагностику личностных особенностей,
• оценку управленческого потенциала,
• анализ выраженности ключевых компетенций,
• групповую аналитику результатов.

В проекте приняли участие 45 руководителей – от супервайзеров до директоров.
Каждый участник проходил тестирование по методологии «ПрофиЛидер» и получал комплект индивидуальных отчетов:

• «Описательный отчет»,
• «Расширенный отчет по компетенциям».

Отдельной частью проекта стала работа с интерпретацией результатов.
Консультанты ПЛ Консалтинг не ограничились передачей отчетов, а помогли компании выстроить единый подход к работе с результатами оценки: объяснили логику интерпретации профилей, помогли перевести результаты в практические зоны развития и связать выводы оценки с дальнейшими HR-решениями.

Для HR-команды и внутренних заказчиков был проведен отдельный разбор подходов к чтению профилей и использованию результатов в работе с сотрудниками. Это позволило снизить риск субъективной трактовки данных и сформировать более единые критерии оценки и развития руководителей.

Дополнительно была подготовлена групповая аналитика по компетенциям — в разрезе должностей, подразделений и общей выборки участников.

По итогам проекта компания получила:

• структурированную картину управленческого потенциала руководителей,
• аналитику по сильным сторонам и зонам развития,
• единый подход к интерпретации результатов оценки,
• данные для дальнейшей работы с развитием сотрудников и кадровым потенциалом.

На основе результатов оценки в компании появились более единые подходы к формированию индивидуальных планов развития и обсуждению зон роста сотрудников.

HR-команда получила дополнительную основу для:

• планирования обучающих мероприятий,
• работы с кадровым резервом,
• подготовки управленческих решений,
• анализа сильных сторон и ограничений управленческой команды.

Руководители начали активнее использовать результаты оценки при работе с собственными ИПР и обсуждении дальнейшего профессионального развития.

Отдельную ценность для компании представляла групповая аналитика, которая позволила увидеть общие закономерности и особенности управленческих компетенций на уровне разных функций и управленческих уровней.

Проект стал для компании основой более системного подхода к развитию руководителей.
Оценка рассматривалась не как разовая HR-процедура, а как инструмент, который помогает:

Полученные результаты компания планирует использовать и в дальнейшей работе — в связке с другими HR-инструментами и управленческой аналитикой.

Подобный формат особенно актуален для компаний, которые: