Статья "Большая пятерка лидерских факторов: какой вы лидер?""

#статья

Большая пятерка лидерских факторов:

КАКОЙ ВЫ ЛИДЕР?

Оценка лидеров по праву занимает одно из первых мест среди всех запросов наших клиентов. В этом материале мы хотим продолжить обсуждение темы оценки лидерства и сделать это через призму научной методологии, лежащей в нашем психометрическом инструменте ПрофиЛидер – Большую Пятерку личностных факторов.

Большая пятерка личностных факторов (five factors personality) – это самая актуальная и эмпирически доказанная во множестве исследований теория. Подробнее об этой концепции и ее способности предсказывать реальное поведение людей мы писали раньше.

Факторы (Открытость опыту, Добросовестность, Доброжелательность, Нейротизм и Экстраверсия) наблюдаются у всех людей независимо от пола, национальности, возраста, образования, дохода и других параметров. С 1980-х гг. появились несколько методик, которые измеряют эти факторы. Пожалуй, их основным недочетом являлось то, что они не были сфокусированы на бизнес-процессах, и Роберт Хоган (создатель тестирования Hogan) и Скотт Дэвис (создатель тестирования ПрофиЛидер) переложили их на бизнес-контекст, проведя большое количество эмпирических исследований, которые помогают делать выводы и прогнозировать реальное поведение сотрудников и руководителей в организациях.

Содержание

1. Какие факторы предсказывают лидерский потенциал?

2. Факторы Большой Пятерки и стили лидерства

3. Какой стиль лидерства является самым эффективным?

4. Источники и исследования

Какие факторы предсказывают лидерский потенциал?

Обзоры и метаанализ исследований показывают, что большинство из факторов Большой Пятерки связаны с проявлениями лидерства и его эффективностью [1, 2]. Эффективные лидеры имеют более высокие показатели экстраверсии, добросовестности и открытости опыту и более низкие показатели нейротизма.

Хотя исследования пятифакторной модели показывают, что экстраверсия положительно связана с проявлением лидерских качеств, не следует делать вывод, что лидерство является исключительной прерогативой экстравертов.

Правильнее будет сказать, что руководителями чаще других становятся люди с более высокими показателями экстраверсии, что обеспечивается их включенностью в большое количество социальных связей и высокой амбициозностью. При этом люди с более низкими показателями экстраверсии достаточно часто становятся руководителями (например, за счет своих hard-skills и наличия необходимого опыта), и тогда фокусом нашего интереса становятся стили лидерства.

Факторы Большой Пятерки и стили лидерства

Вы замечали, насколько разными бывают лидеры? Ученые еще в середине прошлого века выделили понятий стилей лидерства, то есть, определенных управленческих моделей, в рамках которых лидер выстраивает взаимодействие с командой.

Выделяют четыре основных стиля лидерства: авторитарный, демократический, либеральный (или фасилитативный) – согласно теории Курта Левина (1940-е гг) [4], а также ситуационный стиль лидерства – согласно более поздней теории Пола Херси и Кена Бланшар (1960-е гг) [5]. Эти стили, иногда в смешанном формате, можно наблюдать в поведении руководителей и по сей день.

Авторитарный стиль характеризуется сильным, напористым поведением лидера который устанавливает четкие ожидания и быстро, чаще всего единолично, принимает решения. Один из ключевых выводов исследования взаимосвязей стилей лидерства и факторов Большой Пятерки (2024) [3] заключается в том, что лидеры с высокими показателями экстраверсии и низкими показателями доброжелательности лучше всего подходят для авторитарного стиля руководства, так как они, как правило, общительны и уверены в себе, что позволяет им комфортно брать на себя ответственность и принимать решения.
Однако, лидеры с низким уровнем доброжелательности могут быть склонны игнорировать потребности членов своей команды, что может сделать этот стиль руководства менее эффективным в определенных ситуациях, снижая вовлеченность команды и усугубляя атмосферу в ней.
И наоборот, лидеры, которые имеют высокие показатели доброжелательности, а также открытости опыту, могут быть более эффективными при демократическом стиле руководства. Этот стиль характеризуется совместным подходом к выполнению задач, при котором лидер учитывает мнения членов команды и принимает решения путем достижения общих договоренностей.
Лидеры с высоким уровнем доброжелательности склонны к сотрудничеству и проявляют чуткость, что делает их эффективными в построении отношений и содействии командной работе. Кроме того, лидеры с высоким уровнем открытости опыту, как правило, креативны и непредвзяты, что может помочь им находить инновационные решения и адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.
Еще один важный вывод исследования заключается в том, что лидеры, которые имеют высокие показатели добросовестности и открытости опыту, лучше всего подходят для фасилитативного стиля руководства. Данный стиль свойственен лидеру, который оказывает поддержку членам своей команды, а также поощряет их проявлять инициативу и принимать решения самостоятельно.
Лидеры с высокой добросовестностью, как правило, организованы и надежны, что позволяет им эффективно управлять сложными проектами и обеспечивать высокое качество работы. Кроме того, лидеры с высоким уровнем открытости опыту более восприимчивы к новым идеям и перспективам, что может помочь им выявить возможности для улучшения и инноваций.
Также исследование подчеркнуло важность ситуационного лидерства, когда руководители адаптируют свой подход в зависимости от потребностей своей команды и текущей ситуации. Ситуационный стиль требует от них адаптируемости и гибкости, а также способности переключаться между различными стилями управления по мере необходимости.
Например, лидеру может потребоваться быть более авторитарным в кризисной ситуации, но более демократичным в ситуации, требующей сотрудничества и достижения консенсуса, что достигается за счет средних показателей доброжелательности и добросовестности по Большой Пятерке.

Какой стиль лидерства является самым эффективным?

Каждый из перечисленных стилей лидерства обладает своими преимуществами и недостатками, например, авторитарный стиль эффективен в условиях, близких к экстремальным; в жёстко заданных, алгоритмизируемых условиях (например, в промышленности или некоторых направлениях госсектора) за счет высокой скорости принятия решений и более простой организации процессов, но одновременно такой стиль снижает вовлеченность других сотрудников и, как правило, увеличивает текучесть кадров. Чтобы понять, какой стиль лидерства будет наиболее эффективен в вашей компании, важно учитывать следующие факторы:

Тип организации, ее бизнес-цели и приоритеты
Стоящие перед лидерами вызов и задачи (например, более рутинные или творческие)
Уровень квалификации, опыта и навыков команды, а также их личностные особенности
Личностную предрасположенность лидера

Таким образом, проведенный нами обзор подчеркивает важность учета большого числа факторов при отборе и развитии лидеров. Организациям важно помнить, что не существует единого универсального подхода к лидерству, а также то, что разные цели и бизнес-приоритеты могут требовать разных стилей руководства.
Принимая во внимание как личностные качества, так и ситуационные факторы, организации могут выработать более тонкое понимание эффективного лидерства для их бизнес-контекста и корпоративной среды, что, в свою очередь, приведет к более высоким финансовым результатам компании, повышению вовлеченности сотрудников и более гармоничному управлению командами

Наша компания реализует кейсы по оценке и развитию лидеров в зависимости от тех бизнес-целей и процессов, которые существуют в вашей организации.

Источники:

1. Bono, J. E., & Judge, T. A. (2004). Personality and Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901-910.
2. Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology, 87, 765.
3. Anshika Grover, Amit (2024). The Big Five Personality Traits and Leadership: A Comprehensive Analysis, International Journal for Multidisciplinary Research (IJFMR), Volume 6, Issue 1, January-February 2024.
4. Lewin, Kurt; Lippitt, Ronald; White, Ralph (1939). «Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates». The Journal of Social Psychology: 271—301.
5. Hersey, P., Blanchard, K. H. Management of Organizational Behavior (1972).